nieuws

Accent op meer dan alleen verzekeren

Archief

Verzekeraars staan aan de vooravond van een vechtmarkt. Om in die markt te overleven, zullen zij hun marges op produkten moeten kunnen doorschuiven naar de consument. Wie in deze concurrentiestrijd niet meekan, is wèg. Meer produktiviteit en minder kosten, kortom meer efficiency, is het devies. Ook bij Axent (de nieuwe naam van UBO/Moira). Deze Aegon-dochter wil zich dan ook gaan toeleggen op ‘meer dan alleen verzekeren’.

door Wim Abrahamse
Hoezeer Axent geldt als een business-unit met eigen gezicht en onder eigen leiding, tóch is de invloed van Aegon op het bedrijfsbeleid onmiskenbaar groot. Dat blijkt onder meer uit het huidige managementmodel waarmee een ‘plattere’ organisatie is gecreëerd: een team van drie managers onder voorzitterschap van drs F.C.A.M. de Leeuw voert een club van hoofden aan, die op zijn beurt leiding geeft aan de 400 medewerkers.
‘Cultuuromslag’
De wijziging in de organisatie heeft geleid tot een ‘cultuuromslag’ bij Axent. Medewerkers kregen grotere verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
De Leeuw: “Empowerment heet dat met een mooie kreet. De medewerkers moesten er erg aan wennen. Voorheen waren ze gewend problemen te delegeren naar hogerop in de organisatie. Met het huidige managementmodel is dat niet langer mogelijk, en worden ze juist gedwongen zelfstandig besluiten te nemen. Daartoe hebben ze ook meer speelruimte gekregen. Nu kunnen ze bijvoorbeeld beslissen om in bepaalde situaties een schade die net buiten de polisvoorwaarden valt, tòch te vergoeden.”
Deze organisatiewijziging kreeg vorig jaar overigens een vervolg door integratie van het spaarkasbedrijf Moira. Er vielen geen gedwongen ontslagen, hoewel bepaalde ‘dubbelfuncties’ sneuvelden, zegt De Leeuw. “Dat is het voordeel van een groot concern als Aegon. Er is altijd wel ergens een werkplek.” Ook de verhuizing van de Moira-medewerkers naar het UBO-kantoorpand en de daarmee gepaard gaande fysieke ineenschuiving van beide verkooporganisaties verliep soepel. “Er waren nauwelijks cultuurverschillen. Komend van een kleine organisatie, voelden medewerkers van Moira zich in het begin nog de underdog, maar dat gevoel was tamelijk snel verdwenen.”
Terugtreden Cohlst
In de nieuwe organisatie is geen plaats ingeruimd voor drs C.G. Cohlst (55), de voormalige directievoorzitter. Zijn terugtreden – hij blijft tot 1 oktober aan als ‘adviseur’ – zou niet het gevolg zijn van ingrijpen door Aegon, hoewel de benoeming van de directieleden Wilkes en Rutten, voorheen resp. Aegon en OOM, anders zou doen vermoeden.
De Leeuw wijst elke veronderstelling in die richting van de hand. “De enige die beslist over de samenstelling van het directieteam, ben ik. En dat is volstrekt logisch, want ik ben verantwoordelijk voor het waarmaken van onze hoge ambitieuze doelstellingen.”
Volgens De Leeuw is het terugtreden van Cohlst een ‘proces’ geweest. “Cohlst heeft een behoorlijk steentje bijgedragen aan het opstellen van ons ambitieuze bedrijfsplan. Kijkend naar de inhoud van dat plan, is hij zich gaan afvragen of hij wel de man met de juiste skills was om dit alles uit te voeren. Na rijp beraad kwam hij tot zijn conclusie: het is nu de tijd voor een ander, liet hij me weten. Hij is dus absoluut niet door Aegon aan de kant gezet.”
Vernieuwing organisatie
Dat ambitieuze bedrijfsplan loopt tot 1998 en beoogt een totale vernieuwing van de Axent-organisatie.
Het plan voorziet in een geïntegreerde marktbewerking (direct-marketing/persoonlijke verkoop) door een efficiënt verkoopapparaat, in combinatie met een intensiever gebruik van informatietechnologie. Ook wordt het produktassortiment vernieuwd en uitgebreid. “Niet meer traditioneel verzekeraar willen zijn, maar een marketing- en verkooporganisatie die zich focust op de afzet van financiële diensten. Vandaar de keuze voor de kreet ‘meer dan alleen verzekeren’.”
Concreet betekent dit, dat aan het eind van 1998 van alle medewerkers 80% rechtstreeks contacten met de klant zal moeten onderhouden. “De traditionele verschillen tussen de binnen- en de buitendienst vervagen. Wij willen dat onze medewerkers zich minder met polissen, maar meer met cliënten bezighouden. Voor ons is dat nieuw. Toch is dit in de praktijk gemakkelijk waar te maken, omdat we alles in eigen hand hebben: produkten, klanten, en distributie. Dat is een gigantisch voordeel.”
Lagere provisies
Niet onvermeld mag blijven, dat Axent haar goals en daaruitvolgende veranderingen in de organisatie wil laten vastleggen in de nieuwe bedrijfscao. Met de vakbonden wordt daarover druk onderhandeld, zegt De Leeuw.
“Het uitgangspunt is te komen tot aangepaste arbeidsvoorwaarden. Denk aan flexibele arbeid, werken in deeltijd, avonduren en op zaterdag, inschakeling van part-timers, verlenging van bedrijfstijden, en een grotere bereikbaarheid buiten kantooruren. Dat alles is van belang om de communicatie met de klant te kunnen intensiveren.”
Een moeilijk discussiepunt met de vakbonden is – hoe kan het anders – de beloning. De geldende provisiepercentages die sinds de jaren zeventig in de bedrijfscao verankerd liggen, moeten omlaag, vindt De Leeuw. “Die percentages stammen uit een tijd dat je als verkoper nog echt met een kapmes bij de klanten moest zien binnen te komen. Nu krijgt de adviseur onder meer met behulp van dm-technieken volop verkoopondersteuning en vergt het aanzienlijk minder inspanning om produkten aan de man te brengen. Iedereen mag hier een prachtig inkomen verdienen, op voorwaarde dat de premie-inkomsten per medewerker omhoog gaan en de kosten maximaal gelijk blijven. De omzet/kostenratio moet in de komende planperiode met zeker 50% omhoog, niet alleen door verlaging van kosten, maar ook door vergroting van de omzet door middel van die geïntegreerde marktbewerking. Het wordt immers een vechtmarkt.”
Produktiviteit omhoog
De Leeuw beaamt, dat van een moderne eigen verkoop-organisatie een beduidend andere opstelling wordt verwacht dan in het verleden: meer gericht op (koude) acquisitie dan op beheer van de eigen portefeuille.
“Je moet natuurlijk alles in zijn tijdsbeeld zien, maar met de verkoopbenadering uit het verleden kun je anno 1996 niet meer uit de voeten. Nu is een totaal andere marktaanpak nodig om überhaupt te overleven.”
De produktiviteit moet omhoog, predikt De Leeuw. Volgens hem kan dit door toepassing van bijvoorbeeld meer informatietechnologie. Zo wordt de buitendienst (circa 200 medewerkers) uitgerust met een draagbare pc (laptop). Medio 1996 wordt de software geschikt gemaakt voor financiële advisering. Dan zal het ook mogelijk zijn eigen acceptatie-software in te bouwen, die het verwerkingsproces vereenvoudigt en goedkoper maakt. “Decentrale acceptatie”, bevestigt De Leeuw.
Twee type adviseurs
In de buitendienst van Axent zal onderscheid worden gemaakt tussen de adviseur met een compleet pakket schade- en levensverzekeringen voor bestaande (UBO-)klanten, én de financieel adviseur in levensverzekeringen, sparen en beleggen, gericht op bestaande (Moira-)relaties en levencliënten van UBO.
Hoge verwachtingen heeft Axent van het tweede type adviseur, zegt De Leeuw. Naar het voorbeeld van het moederconcern Aegon concentreert Axent zich voortaan op de verkoop van financiële produkten. Naar omzet en rendement is dat de groeimarkt, mede omdat de overheid voorstander is van meer deregulering en privatisering. “Over 3 jaar hopen we 500 adviseurs in dienst te hebben, van wie het merendeel financiële adviezen zal kunnen geven. De huidige adviseurs blijven natuurlijk om de service aan bestaande klanten op peil te houden.”
Voor de financiële adviseur wordt een assortiment produkten ontwikkeld dat volgens het principe van financial planning (“We noemen het niet zo, gezien onze doelgroep”) aan klanten met midden- en lagere inkomens worden aangeboden. “In aantal is deze doelgroep het grootste marktsegment. Het zijn mensen die zich over het algemeen onzeker voelen, als het gaat om financiële zaken, en dus adviesgevoelig zijn. Bovendien is de concurrentie niet groot, want de meeste tussenpersonen richten zich op de hogere inkomensklassen. Verder is de financiële problematiek tamelijk eenvoudig, omdat fiscale aspecten niet zo’n grote rol spelen.”
Een voorwaarde voor een succesvolle verkoop is volgens De Leeuw wel, dat het gaat om eenvoudige standaardprodukten die tegen hele lage kosten te verwerken zijn. Daartoe wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een ‘adviesmodel’ dat op basis van de levenscyclus van een gezin risico’s in kaart brengt en oplossingen aandraagt. Gedacht moet worden aan risico’s in sfeer van arbeid, inkomen, zorg, en vermogensopbouw, aangevuld met tijdelijke voorzieningen zoals leningen, hypotheken, en sparen. “Het komt er eigenlijk op neer, dat de adviseur met dit adviesmodel financiële oplossingen aandraagt in het geval van een geldoverschot of geldtekort.”
Afscheid van intermediair
In de nieuwe bedrijfsfilosofie is minder ruimte voor verkoop via tussenpersonen. Een herbezinning heeft plaats op de distributie via dit kanaal. De afzet van produkten via tussenpersonen vergt een andere service dan kan worden geboden, zegt de Leeuw.
“Ons service-apparaat is daarop niet ingesteld. De binnendienst heeft soms problemen om te herkennen met wie zij contact heeft: is het een eigen adviseur of een zelfstandige tussenpersoon?”
Hij bevestigt, dat de heroverweging geen al te grote gevolgen zal hebben voor de omzet van Axent. “Van een deel van dit intermediair, en dan praten we over hooguit 25 assurantiekantoren, zal afscheid moeten worden genomen. Daarentegen kan ik me ook goed voorstellen, dat sommige produkten van ons ingepast worden in het assortiment van grote tussenpersonen.”
De uitvaartdochter LPU blijft wèl met tussenpersonen samenwerken. Volgens De Leeuw wordt niet overwogen om deze Maastrichtse verzekeraar uit te bouwen tot een volwaardig levenbedrijf. “De mogelijkheden daartoe worden wel bekeken, maar op dit moment ligt dat niet in de bedoeling”, aldus De Leeuw.
Samenwerking met CNV
Historische banden bestaan er met het CNV, destijds betrokken bij de oprichting van UBO. Desondanks is het (nog) niet tot een indringende samenwerking met deze vakbond gekomen, hoewel ook het CNV streeft naar grotere binding met de leden via exclusieve voordelen bij diensten en produkten (verzekeringen).
De Leeuw: “Tot voor kort werden bij ons alle kaarten ingezet op de persoonlijke verkoop. De portefeuilles werden decentraal bewerkt, waarbij onze adviseurs als ondernemers optraden. Dat werd ook gepropageerd door de organisatie. Als gevolg van de overname door Aegon is dat veranderd en is hier een marketing-denken ingebracht dat nieuw was voor deze organisatie.”
De Leeuw verwacht met het CNV (330.000 leden) mede daarom nog “een heleboel te kunnen doen”. Hij denkt aan het ontwikkelen van label-produkten naar het voorbeeld van FNV Ledenverzekeringen (lees: Proteq). “Ik kan jaloers kijken naar wat daar tot nu toe is gebeurd. Tegelijkertijd verwacht ik, dat wij het met onze distributiemethodieken beter kunnen doen. FNV Ledenverzekeringen werkt uitsluitend rechtstreeks en zal nooit dat deel van de leden kunnen bereiken dat behoefte heeft aan persoonlijk advies. Wij hebben die mogelijkheid wel in huis en zijn ook in staat dat goed in te vullen.”
Tot dusver heeft Axent alleen met afzonderlijke bonden contracten gesloten. Zo is voor leden van de hout- en bouwbond een ongevallenverzekering en een spaarplan met 10% bonus op de einddatum ontwikkeld, aldus De Leeuw. “Nu zijn we in gesprek om vanuit die deelverzekeringen te komen tot een paraplu-voorziening. Een definitieve overeenstemming is echter nog niet bereikt.”
De Leeuw: “Een andere marktaanpak is nodig om te overleven”
De loopbaan van Frederic Constant Arnaud Marie de Leeuw (45) begon in 1975 als produktmanager en hoofd produktmanagement en salespromotion van NN Schade. In 1980 stapte hij over naar de NMB Bank, waar hij onder meer hoofd marketing en techniek schadeverzekeringen werd bij het directoraat assurantiën. In 1985 werd De Leeuw benoemd tot adjunct-directeur marketing en verkoop bij Zwolsche Algemeene. In 1987 ging hij naar Aegon waar hij werd aangesteld tot adjunct-directeur marktstrategie en verkoopondersteuning om in 1990 te worden benoemd tot directeur commerciële services. Van 1992 tot 1994 was hij statutair directeur van Moira en sinds de fusie met UBO directeur marketing en verkoop. Onlangs werd hij benoemd tot algemeen directeur van UBO/Moira, per 1 juli Axent geheten.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.