nieuws

Triëst zegt ‘no’ tegen elk bod op Generali

Archief

De Nederlandse verzekeringsmarkt verloor in korte tijd een handvol dochters van buitenlandse verzekeraars. Zurich, Erasmus, Winterthur, AXA en Zwitserleven, ze werden allemaal van de hand gedaan. Hun buitenlandse moeders zetten de Nederlandse euro’s liever elders in de wereld in. Het Italiaanse Generali is een uitzondering. Potentiële kopers die in Triëst aan de poort verschenen, kregen een gedecideerd ‘no’ te horen. Sterker, Generali investeert in nieuw Nederlands elan. En volgens algemeen directeur Freek Wansink moet het intermediair daar blij om zijn.

Er verdwijnen in zijn ogen namelijk al veel te veel verzekeraars, vooral maatschappijen die samenwerken met tussenpersonen. Wansink: “Door samenvoegingen ontdekken sommige kantoren dat ze ineens de helft of meer van hun portefeuille bij één verzekeraar hebben lopen. Dat is zorgelijk. Stilaan is er nog maar een fractie overgebleven van het aantal labels waaruit het intermediair kon kiezen. De klant heeft zo langzamerhand meer keuze rechtstreeks dan via het intermediair. Dat is bedreigend v0or de intermediaire distributie. Het gevaar dreigt dat de klant het intermediair over het hoofd gaat zien.”
Televisie
Die consument kon lange tijd ook best Generali over het hoofd zien. “Je zult ons niet in allerlei spots op de televisie zien”, riep de verzekeraar in 2006 zelf nog. “Veel te duur en niet effectief”, was het oordeel. Maar wie tegenwoordig zijn televisietoestel op de publieke zenders of Discovery Channel afstemt, krijgt met regelmaat een commercial met een Generali-leeuw voorgeschoteld. “We hebben onze ambities naar boven toe bijgesteld”, zo verklaart Wansink de ommezwaai.
Hij toont zich meermaals tevreden over de investeringsruimte die de Italiaanse aandeelhouder hem biedt en meldt dat “voor de merkcampagne aanvullende ruimte is verkregen”. Doelstelling is het verhogen van de naamsbekendheid. “Wij hebben niet de illusie dat onze spontane naamsbekendheid heel hoog zal scoren. Maar de geholpen bekendheid kunnen we best omhoog krijgen. En dat helpt ons. Generali is nu een vrij onbekend label en als klanten je volstrekt niet kennen, kun je je moeilijk meten met de grote partijen.”
Pensioen
Die grote verzekeraars treft Generali onder meer aan op de pensioenmarkt. Met een premieomzet van zo’n _ 165 mln (collectief plus semi-collectief) is Generali de elfde pensioenverzekeraar van ons land. Hoewel, als de consolidaties van Optas/Aegon en Zwitserleven/Reaal worden meegeteld, schuift de maatschappij al twee plaatsen op. Toch speelt Generali met deze omvang geen pensioenrol van betekenis.
“Wij zijn een kleine partij”, erkent Wansink. Maar hij ziet eerder voordelen dan nadelen. “Big is niet altijd beautiful. Heel grote bedrijven vergen veel coördinatie en hebben daarom een ongunstige verhouding management versus medewerkers. Ze zijn vaak niet zo kostenefficiënt.” Om de kosten te drukken, gaan zij vaak over tot standaardisatie van producten en dienstverlening. “Wij hebben echter nooit structurele performanceproblemen gehad”, stelt Wansink als voorbeeld. “Wij zijn dus nog in staat tot maatwerk. Klanten zitten hier snel met de beslissers aan tafel. Dat helpt enorm.”
Grote klappers
Echt klein is Generali trouwens ook weer niet. “We maken onderdeel uit van het internationale pensioen- en employee benefitsnetwerk van Generali. Wij hebben heel grote partijen in de boeken, hoor.”
De praktijk van 2007 onderstreept zijn betoog. Het levenbedrijf van Generali, in 2006 goed voor zo’n _ 170 mln brutopremie, realiseerde vorig jaar 23% meer omzet. Van de groei is driekwart afkomstig van Collectief Leven. “En de start van 2008 is hoopgevend”, weet Wansink, onder meer verwijzend naar de entree bij pensioenadviesketen Pensioendesk Nederland. “De grote klappers gaan we hier nog maken.”
Geen keuze
Kort na de entree van Wansink bij Generali, ruim drie jaar geleden, heeft de maatschappij de keuze gemaakt zich van generalist om te vormen tot specialist. Naast pensioen gaat de aandacht uit naar inkomensverzekeringen voor risico’s als arbeidsongeschiktheid en ziekteverzuim. Echter, van de premieomzet Schade (_ 174 mln in 2006, marktaandeel 1,4%) is slechts een beperkt percentage uit die hoek afkomstig. De bulk komt nog altijd van autoverzekeringen, andere particuliere schadepolissen en grootzakelijke schadeposten via de assurantiebeurs.
Generali lijkt geen keuze te maken en wekt hiermee niet de indruk een specialist te zijn?
Wansink: “In de particuliere schademarkt stoppen we geen marketingenergie. Maar we moeten reëel zijn: we eten er nu wel van. Het premievolume is niet van belang. Wel is van belang dat wij het intermediair in de problemen brengen, als wij bepaalde producten niet meer voeren. Zeker met het oog op de pakketpolis.”
Verbazing
Toch sluit Wansink verkoop van bepaalde bedrijfsonderdelen op termijn niet uit. “We willen nu de dienstverlening op orde houden en de kosten omlaag brengen. Dat kan onder meer door alles digitaal via Meetingpoint te laten verlopen.”
Op die manier behaalde Generali afgelopen jaar onder meer succes met de autoverzekering tegen het zogenoemde ‘E-tarief’. “We hebben alleen een scherper tarief neergezet, maar helemaal niet aan marketing gedaan. Toch is de autoportefeuille gegroeid. Tot onze eigen verbazing.”
Top 5 aov
In pensioenland ambieert Generali geen plek bij de grootste vijf. “Dat is niet te doen zonder overnames en Generali is niet bereid de Nederlandse prijzen te betalen. Kijk, 24 keer de winst betalen voor Zwitserleven is natuurlijk extreem.”
De top 5 is op de aov-markt echter wel een doelstelling van Generali. “De productiestijging lag afgelopen jaar tussen de 800% en 900%”, waarop Wansink direct nuancerend laat horen “dat zoiets gemakkelijk is als je klein bent”. Klein, wil in dit geval zeggen een aov-portefeuille met een premieomzet van nog geen _ 10 mln. Marktleiders als ING, Fortis en Achmea zetten daar bijvoorbeeld zeker _ 250 mln tegenover. De productiegroei van 2007 krijgt echter een vervolg, stelt Wansink. “Dit jaar staat een ruime verdubbeling geprogrammeerd en voor 2009 weer.”
Arbeidsmarkt
“Met onze voorwaarden staan we (in Rolls) continu bij de beste”, zo vervolgt Wansink. Hij wijst onder meer op de ‘Opbouw Aov’, waarbij de dekking de ziektecategorieën van de Wereld Gezondheidsorganisatie (WHO) volgt. “Daarmee zijn we uniek.”
Qua premiestelling behoort Generali volgens Wansink al enige tijd bij de drie scherpste aanbieders. “Bij de introductie (maart 2006) hebben we het scherpste tarief neergezet. Dat tarief hebben we inmiddels twee keer verlaagd, in januari nog oplopend tot 12% korting. Eigenlijk is de arbeidsmarkt, een gebrek aan deskundige medewerkers, de enige rem op onze groeidoelstelling.”
Groei is in deze markt betrekkelijk eenvoudig te realiseren, constateert hij. “Veel ondernemers zijn nog niet tegen arbeidsongeschiktheid verzekerd en er is veel ruimte voor oversluiten.”
MKB-plus
Bij ziekteverzuimverzekeringen is de situatie niet veel anders: hevige concurrentie en veel tariefverlagingen gekoppeld aan onstuimige groei. “We maken er een vergelijkbaar groeiproces door als met aov”, zegt Wansink. Generali breidt z’n assortiment binnenkort nog uit met een verzuimproduct voor kleine ondernemers.
“Onze productontwikkeling is volledig gericht op ondernemers en hun bedrijf. Onze doelgroep bevindt zich in het midden- en kleinbedrijf en ‘mkb-plus’: bedrijven tot vijfhonderd werknemers. Naar onze overtuiging is dat dé doelgroep van het intermediair.”
Duf
Het intermediair zal in Wansinks optiek keuzes moeten gaan maken. “Laat ik voorop stellen dat er niet één model is. Maar de focus zal mijns inziens op de adviesfuncties moeten liggen en op dito klanten. Voor particulieren kan ik mij een ander bedieningsmodel voorstellen, waarbij die klant meer aan zelfservice zal moeten doen. Dat vraagt ook een aanpassing van de beloning. Door internet krijgen klanten het bewustzijn dat er verschillen zijn in producten, prijzen en dienstverlening.”
Wansink constateert bij veel tussenpersonen nog een “reactieve manier” van dienstverlening. “Als u iets vraagt, reageren wij. Hoeveel klanten zijn er door portefeuilleovernames al drie keer van kantoor gewisseld en hebben al die tijd niemand gesproken? Dat mag toch niet? Die mensen zien geen toegevoegde waarde van hun intermediair.”
Over de inhoud en vormgeving van websites kan Wansink zich evenzeer verbazen. “Sommige sites zijn echt duf, niet aantrekkelijk. Terwijl het je visitekaartje is. Vroeger was dat het pand, de aankleding, enzovoort, maar nu is dit de eerste uitstraling van je professionaliteit. Investeer daar dan in!”
Grens
Onderdeel van de gekozen koers van Generali is de keuze voor een ander type intermediair. De maatschappij is druk doende geweest om vooral middelgrote en grote kantoren aan zich te binden. “Daar zijn er rond de 850 van. Historisch gezien waren we daarin mager vertegenwoordigd. Inmiddels doen we met meer dan honderd kantoren zaken die rond de 35 medewerkers hebben.” Maar grootte zegt niet alles, haast hij te zeggen. “Wij kiezen voor professionele kantoren. Dat kunnen ook intermediairs zijn die bewust met niet meer dan twee of vier mensen werken.”
Generali heeft niet de ambitie om bij alle 850 door Wansink genoemde (middel-)grote kantoren binnen te komen. “Je kunt ook te groot worden om nog specialist te kunnen zijn. We moeten wel in dit pand hier in Diemen kunnen blijven. In dit kantoor is plaats voor zo’n vijfhonderd werkplekken. Ons personeelsbestand is van 450 gegroeid tot bijna vijfhonderd. We zitten langzamerhand aan de grens.”
Automatisering
Verdere automatisering gaat daar niet meer bij helpen. “Dat levert geen substantiële vermindering van personeel op, hooguit een verschuiving. We herscholen mensen richting de groeimarkten, het werk wordt kennisintensiever.”
Op automatiseringsvlak is Generali bezig aan de laatste ronde van een drie jaar durende operatie. Het administratiesysteem voor individuele levensverzekeringen wordt in India herbouwd. Als dat project is afgerond heeft de maatschappij zo’n beetje alle ICT-systemen vernieuwd: Collectief Leven, Schade, de werkplekken, het interne netwerk, de website, het extranet en de offertesoftware. De miljoenen kostende operatie heeft veel druk op de organisatie gelegd, erkent Wansink. “We hebben nog een beetje met de handen op onze rug geopereerd. Nu kunnen we de slag naar buiten gaan maken.” Dat gebeurt onder meer door in het merk Generali te investeren.
Meetingpoint
Wansink hekelde onlangs nog “het dramatische gebrek aan voortgang op het gebied van ketenintegratie”. Dit laat onverlet dat hij ervan overtuigd is dat Meetingpoint de standaard gaat worden. “Als 80% van de markt er mee werkt, kun je er vanuit gaan dat dit de standaard wordt. Het moet heel gek gaan als dat niet lukt.” Generali werd vorig jaar aandeelhouder van het vergelijk- en sluitplatform Meetingpoint.
Wansink hoopt op meer actie vanuit het intermediaire veld. “Iedereen wacht op de 100% oplossing. Die is er nu nog niet. Maar als je nu 100% kosten maakt en weet dat dit naar 70% en in de nabije toekomst naar 40% daalt, dan moet je er toch mee aan de slag? En het vervelende is dat verzekeraars pas investeren als het intermediair massaal overgaat. Ik generaliseer nu, maar dit schetst wel het probleem. De branche moet beseffen dat de kosten omlaag moeten. Twee keer gegevens overkloppen biedt toch nul toegevoegde waarde?”
Beurstekening
Het gekrakeel over ketenintegratie gaat voorbij aan de beurstak, een vrijwel losstaand onderdeel van Generali, dat in 2000 nog werd versterkt door de aankoop van NAG (Nederlandse Assuradeuren Groep). Momenteel werken zo’n achttien mensen aan de grootzakelijke risico’s die via de assurantiebeurs in dekking worden genomen. “Het is een wereld op zich”, stelt Wansink.
Er gaat bij Generali zo’n _ 45 mln premie in om, voornamelijk voor brand- en transportrisico’s. “Kwaliteit gaat boven kwantiteit. Het is een uitstekend draaiend onderdeel.” Toch heeft de directeur zijn twijfels over de toekomst van de beurstekening. “We bezien met enige zorg de ontwikkelingen, zoals het EU-rapport van Kroes en de tendens naar 100%-dekkingen. We kijken daar kritisch naar.”
over het hoofd gaat zien.”
Freek Wansink (53) trok in 1975 de deur van de Heao (studierichting commerciële economie) achter zich dicht om direct die van Nationale-Nederlanden binnen te stappen. De geboren en getogen Deventenaar zocht in Den Haag de snelste weg naar ‘een buitendienstbaan’. Na ruim een jaar schadecorrespondentie vond hij die al. “Ik werd op m’n 21e inspecteur bij NN en dat was extreem jong.” Wansink beklom de oranje trap tot aan de directie, waar hij in 1999 in belandde. Hij had er het onderdeel Bedrijven Schade onder zijn hoede, de eigen assurantiekantoren en de afdeling Sales. In 2004 liet hij NN achter zich en stapte over naar Generali, waar hij een jaar later het algemeen directeurschap overnam van Frans Heus. Wansink is bestuurslid van het Verbond van Verzekeraars en aldaar voorzitter van de sector Schade. Voorts bezit hij meerdere commissariaten bij onder meer expertisebureau CED Bergweg, alarmcentrale VHD/Europ Assistance en terreurpool NHT.

Reageer op dit artikel